如今，茶飲行業(yè)已徹底告別“百家爭(zhēng)鳴”，進(jìn)入“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的終極淘汰賽。接下來(lái)，讓我們一同深入剖析，看看供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、下沉、加盟、出海這五大趨勢(shì)，是如何重構(gòu)行業(yè)格局的。

這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，將決定誰(shuí)能在這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中笑到最后。

01.供應(yīng)鏈決戰(zhàn)：從“前臺(tái)價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“后臺(tái)效率戰(zhàn)”

2025年上半年的財(cái)報(bào)清晰揭示：誰(shuí)能把供應(yīng)鏈做得更“重”、更“深”、更“高效”，誰(shuí)就能在牌桌上掌握定價(jià)權(quán)與增長(zhǎng)權(quán)。各大品牌正通過(guò)截然不同的路徑，構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

蜜雪冰城將成本控制做到了極致，其核心打法堪稱“自己動(dòng)手，豐衣足食”。蜜雪冰城已實(shí)現(xiàn)核心飲品食材100%自產(chǎn)，在全國(guó)建立5大生產(chǎn)基地和70余條智能生產(chǎn)線。其“端到端”供應(yīng)鏈在核心原料產(chǎn)區(qū)建立起20余個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化種植基地，與農(nóng)戶及合作社簽訂保底收購(gòu)協(xié)議。2025年上半年，僅鮮果采購(gòu)產(chǎn)區(qū)蜜雪便覆蓋國(guó)內(nèi)17個(gè)省份，帶動(dòng)約14.4萬(wàn)戶果農(nóng)增收。

古茗和茶百道不追求全鏈自產(chǎn)，而是將效率押注在“離門店更近”的倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)上，比拼的是新鮮度和配送速度。如古茗98%的門店實(shí)現(xiàn)“兩日一配”冷鏈直達(dá)，76%的門店位于倉(cāng)庫(kù)150公里輻射圈內(nèi)，堅(jiān)持85%的產(chǎn)地直采，通過(guò)全國(guó)22個(gè)物流倉(cāng)庫(kù)構(gòu)建高效網(wǎng)絡(luò)。這種“短、平、快”的模式，既保證了水果等鮮料的“呼吸感”，又大幅降低了物流損耗和成本。

茶百道獨(dú)創(chuàng)“干線+城市+快遞”三級(jí)配送模式，建成26座倉(cāng)配中心，93.8%的門店下單補(bǔ)貨可實(shí)現(xiàn)“次日達(dá)”，95%的門店每周配送兩次以上。其水果統(tǒng)配率高達(dá)80%，這道“隱形護(hù)城河”確保了產(chǎn)品穩(wěn)定性和風(fēng)味的統(tǒng)一性。

霸王茶姬的供應(yīng)鏈策略與其品牌調(diào)性高度一致：不追求全鏈覆蓋，而是死磕核心原料的品質(zhì)。如產(chǎn)品以原葉鮮奶茶為主，對(duì)茶葉品質(zhì)要求高，供應(yīng)鏈管理注重溯源與品質(zhì)把控；在茶葉采購(gòu)方面與優(yōu)質(zhì)茶園建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，確保原葉茶的品質(zhì)。

和上述茶飲品牌不同，滬上阿姨和奈雪的茶屬于模式探索派，仍有品牌處于供應(yīng)鏈的優(yōu)化和探索期，其效率直接反映在利潤(rùn)水平上。

滬上阿姨雖建立了“13+7+14”的倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，但供應(yīng)鏈效率仍顯薄弱。2025年上半年11.2%的凈利潤(rùn)率低于行業(yè)平均，清晰表明其供應(yīng)鏈還有巨大的優(yōu)化和降本空間。

奈雪的茶受制于直營(yíng)模式，其供應(yīng)鏈成本天然較高。但2025年上半年通過(guò)優(yōu)化庫(kù)存和物流，虧損已明顯收窄。它正在積極探索輕資產(chǎn)模式，通過(guò)與第三方合作提升效率，尋找成本與體驗(yàn)的新平衡點(diǎn)。

茶飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入“供應(yīng)鏈決賽圈”。財(cái)報(bào)清晰地揭示了兩種主導(dǎo)路徑和一種差異化路徑：

“重資產(chǎn)”降本：以蜜雪冰城為代表，通過(guò)全鏈自控實(shí)現(xiàn)極致成本優(yōu)勢(shì)，通吃下沉市場(chǎng)。

“敏捷網(wǎng)絡(luò)”提效：以古茗、茶百道為代表，通過(guò)構(gòu)建高效的倉(cāng)配物流網(wǎng)絡(luò)，在新鮮度和成本間找到最佳平衡，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化快速擴(kuò)張。

“核心聚焦”差異化：以霸王茶姬為代表，不追求大而全，而是死磕核心原料品質(zhì)，以此樹立高端品牌形象。

而滬上阿姨和奈雪的茶則分別代表了在探索過(guò)程中遇到的效率瓶頸和模式挑戰(zhàn)。未來(lái)，供應(yīng)鏈能力的優(yōu)劣將直接決定品牌能在牌桌上坐多久。

02.產(chǎn)品定局：從“大亂斗”到“戰(zhàn)略聚焦”

2025年上半年，茶飲品牌的產(chǎn)品戰(zhàn)略已從“大亂斗”進(jìn)入“戰(zhàn)略定局”階段。各家依據(jù)自身基因和資源，選擇了截然不同的賽道，呈現(xiàn)出“經(jīng)典性價(jià)比”、“時(shí)令鮮果戰(zhàn)”和“文化價(jià)值感”三大核心路徑，以及探索新方向的“突圍者”。

蜜雪冰城的戰(zhàn)略是鞏固基本盤，用經(jīng)典款實(shí)現(xiàn)無(wú)限復(fù)購(gòu)。2025年上半年，蜜雪冰城的產(chǎn)品創(chuàng)新速度有所放緩，僅推出5款新品，但經(jīng)典產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)，市場(chǎng)認(rèn)可度高。

而古茗與茶百道紛紛發(fā)力“鮮果大戰(zhàn)”，并玩到了極致，但側(cè)重點(diǎn)不同。古茗以高頻上新為核心抓手，同步推進(jìn)新品迭代與咖啡賽道擴(kuò)張。2025年上半年累計(jì)推出52款覆蓋奶茶、咖啡等品類的新品。其中，咖啡業(yè)務(wù)作為核心增長(zhǎng)引擎持續(xù)發(fā)力——截至6月，超8000家門店已配備專業(yè)咖啡機(jī)，上線16款新咖啡飲品，咖啡業(yè)務(wù)覆蓋超80%門店并成為標(biāo)配。

茶百道選擇了更重但更有效的模式：用“肉眼可見”的真材實(shí)料和極致口感打造爆款，主打“超級(jí)爆款，品質(zhì)突圍”。

茶百道以楊枝甘露、豆乳玉麒麟等特色產(chǎn)品為主，創(chuàng)新口味產(chǎn)品占比較高。2025年第二季度，茶百道單店日均GMV達(dá)近一年來(lái)的季度最高水平，環(huán)比提升約15%。其爆款單品“荔枝冰奶”在上架44天內(nèi)銷量突破1200萬(wàn)杯，全部由門店現(xiàn)剝鮮果制作，不添加預(yù)包裝果汁，這在行業(yè)中非常罕見。

霸王茶姬與滬上阿姨“另辟蹊徑”，避開血腥的“果茶價(jià)格戰(zhàn)”，通過(guò)提升產(chǎn)品附加值來(lái)吸引特定客群。

霸王茶姬堅(jiān)守原葉鮮奶茶基本盤，創(chuàng)新圍繞茶文化展開。2025年上半年，霸王茶姬推出“乾隆一號(hào)”咸奶茶，以黃茶茶底為基礎(chǔ)，搭配煉黃油輕乳，巧妙地將咸與甜兩種看似對(duì)立的味道進(jìn)行融合，給消費(fèi)者帶來(lái)全新的味覺沖擊。

在卷口味、卷文化之后，滬上阿姨抓住了“健康化”這一確定性趨勢(shì)，為產(chǎn)品注入功能屬性，直擊都市白領(lǐng)的養(yǎng)生需求，尋求差異化突破。

于是通過(guò)經(jīng)典五谷茶飲維穩(wěn)，創(chuàng)新方向轉(zhuǎn)向健康化。2025年全民營(yíng)養(yǎng)周期間，滬上阿姨推出全新升級(jí)的“超級(jí)果蔬茶系列”，滿足成人日均所需的20%-35%的膳食纖維需求，直擊國(guó)民飲品健康化新需求。

至于奈雪的茶在其直營(yíng)模式承壓下的重要轉(zhuǎn)型，旨在通過(guò)“茶飲+輕食”拉高客單價(jià)，探索盈利新模型。

一方面，多品類試探，提升上新頻率，試圖通過(guò)多樣化試探找到新增長(zhǎng)點(diǎn)。奈雪的茶在2025年第二季度共上新17款產(chǎn)品，包括2款牛乳、4款水果茶、6款酸奶昔、1款椰汁與4款茶酒。其“霸氣楊梅”系列回歸，半月銷售300萬(wàn)杯、單日峰值45萬(wàn)杯。

另一方面，其大力推廣“奈雪Green”輕飲輕食店，意味著其戰(zhàn)略重心已從“純茶飲”轉(zhuǎn)向“餐飲復(fù)合體驗(yàn)”。今年3月推出全球首家輕飲輕食店——“奈雪Green”，截至目前已在北上廣深等地成功落地30余家。

2025年的產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)表明，茶飲品牌已不再追求“大而全”，而是紛紛選擇與自己品牌基因和資源最匹配的賽道進(jìn)行深度聚焦。無(wú)論是蜜雪的“經(jīng)典”、古茗的“時(shí)令”、茶百道的“爆款”、霸王茶姬的“文化”、滬上阿姨的“健康”還是奈雪的“轉(zhuǎn)型”，都意味著這個(gè)行業(yè)正走向一個(gè)更加成熟和細(xì)分的新階段。

03.下沉和加盟：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“模式分化”

2025年上半年，新中式茶飲的戰(zhàn)火依然在下沉市場(chǎng)和加盟戰(zhàn)場(chǎng)上猛烈燃燒。這已不再是可選項(xiàng)，而是決定品牌生死存亡的必爭(zhēng)之地。

下沉市場(chǎng)已從“藍(lán)海”變成“血海”。蜜雪冰城在三線及以下城市門店占比達(dá)57.6%，通過(guò)“極致低價(jià)+高密度開店”策略，在下沉市場(chǎng)建立了穩(wěn)固的優(yōu)勢(shì)。古茗二線及以下城市門店占比提升至81%，通過(guò)“區(qū)域深耕+冷鏈物流”策略，在下沉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)高效配送和穩(wěn)定供應(yīng)；茶百道積極向華東、華中地區(qū)擴(kuò)張，尤其是在二三線城市的門店數(shù)量穩(wěn)步增長(zhǎng)。

因此，“得下沉者得天下”仍是主旋律，但玩法升級(jí)：蜜雪靠“低價(jià)”，古茗靠“鮮果供應(yīng)鏈”。

加盟模式是快速擴(kuò)張的唯一解，蜜雪、古茗、霸王茶姬的狂奔都得益于此。

如蜜雪全球門店數(shù)53014家，加盟店占比99%；霸王茶姬全球門店7038家(同比+40.9%)，加盟占比85%；茶百道全國(guó)門店8444家，加盟占比90%；古茗的直營(yíng)門店僅有6家，加盟店占比高達(dá)99%以上。

加盟為這些品牌加速了門店擴(kuò)張的同時(shí)，也讓它們的營(yíng)收不斷攀升。如古茗截至2025年上半年，從收入結(jié)構(gòu)來(lái)看，來(lái)自加盟店的收入占總營(yíng)收的95.8%，其中銷售商品及設(shè)備收入44.96億元，占總營(yíng)收79.4%，加盟管理服務(wù)收入11.59億元，占總營(yíng)收20.5%。

而蜜雪冰城更接近“商品供應(yīng)商”角色，幾乎完全依賴商品和設(shè)備銷售，加盟服務(wù)僅占極小比例。從收入結(jié)構(gòu)看，其增長(zhǎng)主要來(lái)自商品和設(shè)備銷售及加盟相關(guān)服務(wù)兩大板塊。其中，商品和設(shè)備銷售收入占總收入的97.4%，加盟和相關(guān)服務(wù)收入占2.6%。

2025年上半年的戰(zhàn)局表明：下沉市場(chǎng)是必爭(zhēng)之地，但唯有蜜雪的低價(jià)壁壘或古茗的供應(yīng)鏈效率兩種模式能在此建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

加盟模式是擴(kuò)張的翅膀，但最終能飛多高，取決于品牌的商業(yè)模式內(nèi)核——是成為像蜜雪那樣的“軍火商”，還是成為像古茗那樣的“賦能平臺(tái)”。

蜜雪和古茗已分別代表了這兩種路徑的頂峰，其他品牌必須找到屬于自己的差異化生態(tài)位，否則將難以避免被邊緣化的命運(yùn)。

04.格局初定：從“百家爭(zhēng)鳴”進(jìn)入“強(qiáng)者恒強(qiáng)”

2025年上半年，中國(guó)新茶飲市場(chǎng)的財(cái)報(bào)季落下帷幕，六大品牌交出了一份“冰火兩重天”的成績(jī)單。行業(yè)格局從“百家爭(zhēng)鳴”進(jìn)入“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的深度分化階段，營(yíng)收與利潤(rùn)的差距被急劇拉大。

從營(yíng)收規(guī)模看，市場(chǎng)已形成斷層式的三大梯隊(duì)：

第一梯隊(duì)(百億級(jí))：蜜雪冰城一騎絕塵，以148.75億元的營(yíng)收穩(wěn)坐頭把交椅，其規(guī)模相當(dāng)于第2至第6名總和的近1.5倍，霸主地位無(wú)可撼動(dòng)。

第二梯隊(duì)(50-70億級(jí))：霸王茶姬(67.25億)與古茗(56.63億)展開貼身肉搏，兩者差距僅10億元左右，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。

第三梯隊(duì)(10-25億級(jí))：茶百道(25億)、奈雪的茶(21.78億)、滬上阿姨(18.18億)構(gòu)成第三陣營(yíng)，與頭部玩家差距巨大，生存壓力凸顯。

從增長(zhǎng)動(dòng)能看，古茗以41.2%的增速位居第一，展現(xiàn)出最強(qiáng)的增長(zhǎng)爆發(fā)力。即便體量巨大，蜜雪冰城仍保持39.3%的高增長(zhǎng)，規(guī)模與速度兼?zhèn)洌顚?duì)手望塵莫及。而奈雪的茶成為唯一負(fù)增長(zhǎng)(-14.4%)的品牌，掉隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。

這種分化與各品牌的商業(yè)模式直接相關(guān)：

首先，加盟為王。除奈雪外，其他五家均以加盟模式主導(dǎo)。門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張直接驅(qū)動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)。古茗上半年凈增1570家店，是其高增長(zhǎng)的核心引擎。

其次，直營(yíng)承壓。奈雪以直營(yíng)為主，上半年門店數(shù)凈減132家，直接導(dǎo)致營(yíng)收下滑，重資產(chǎn)模式在當(dāng)下周期中顯得步履蹣跚。

05.出海加速：三派分立，路徑迥異

2025年中國(guó)茶飲品牌的出海之路，已清晰呈現(xiàn)出三種截然不同的戰(zhàn)略范式與野心藍(lán)圖。

蜜雪冰城已進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”，用近乎“物理覆蓋”的方式在全球擴(kuò)張。其核心打法是“用低價(jià)測(cè)試所有空白市場(chǎng)”，通過(guò)高密度開店形成區(qū)域壟斷，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)路可走。如蜜雪冰城全球門店數(shù)增至53014家，半年內(nèi)新增9796家門店，擴(kuò)張速度驚人。其門店網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全球12個(gè)國(guó)家，在三線及以下城市門店占比達(dá)57.6%，下沉市場(chǎng)滲透力極強(qiáng)。

霸王茶姬戰(zhàn)略重心明顯偏向“將中國(guó)茶文化帶到海外”，以馬來(lái)西亞為跳板，快速?gòu)?fù)制到新加坡、印尼等華人圈層。國(guó)內(nèi)穩(wěn)扎穩(wěn)打，國(guó)外高舉高打，用加盟模式快速試錯(cuò)，是其高增長(zhǎng)的關(guān)鍵。如霸王茶姬全球門店數(shù)達(dá)7038家，同比增長(zhǎng)40.9%，在擴(kuò)張速度上最為激進(jìn)。其海外門店擴(kuò)展至208家，覆蓋馬來(lái)西亞(178家)、新加坡(16家)、印度尼西亞(8家)、泰國(guó)(5家)及美國(guó)(1家)五大市場(chǎng)，海外擴(kuò)張成效顯著。

與霸王茶姬的激進(jìn)相反，茶百道是“牌照先行”的穩(wěn)健派，其核心策略是“深耕國(guó)內(nèi)、試點(diǎn)海外”。在國(guó)內(nèi)向華東、華中滲透的同時(shí)，海外擴(kuò)張極為謹(jǐn)慎：必須率先取得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特許經(jīng)營(yíng)資質(zhì)(如在韓國(guó))，確保合規(guī)后再穩(wěn)步開店。

茶百道全國(guó)門店數(shù)增至8444家，境外門店已落地韓國(guó)、西班牙、新加坡等8個(gè)國(guó)家及地區(qū)，簽約門店數(shù)超40家。其中，在韓國(guó)市場(chǎng)取得特許經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，具備規(guī)模化連鎖經(jīng)營(yíng)能力，目前韓國(guó)門店數(shù)量已達(dá)18家，海外市場(chǎng)的拓展已初見成效。

因此，中國(guó)茶飲品牌的出海之路，已清晰呈現(xiàn)出三種截然不同的戰(zhàn)略范式：

蜜雪冰城代表的是“規(guī)模碾壓”的全球化，用絕對(duì)低價(jià)和密度平掃市場(chǎng)；

霸王茶姬代表的是“文化破圈”的全球化，借助文化認(rèn)同實(shí)現(xiàn)快速切入；

茶百道代表的是“合規(guī)優(yōu)先”的全球化，將風(fēng)險(xiǎn)管控置于擴(kuò)張速度之上。

三種策略，三種未來(lái)。誰(shuí)的模式更能經(jīng)受住本地化考驗(yàn)，時(shí)間將會(huì)給出答案，但中國(guó)茶飲品牌的全球化競(jìng)爭(zhēng)已然進(jìn)入更加立體和多元的新階段。

寫在最后

2025年的中國(guó)茶飲行業(yè)已從“百家爭(zhēng)鳴”邁入“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的深度分化階段，供應(yīng)鏈效率、產(chǎn)品戰(zhàn)略、下沉市場(chǎng)與加盟模式成為品牌生存與增長(zhǎng)的核心戰(zhàn)場(chǎng)。

無(wú)論是蜜雪冰城以“重資產(chǎn)”供應(yīng)鏈構(gòu)筑低價(jià)壁壘、古茗與茶百道憑借敏捷倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張，還是霸王茶姬通過(guò)文化差異化搶占高端市場(chǎng)，各頭部品牌均已找到適配自身的競(jìng)爭(zhēng)路徑。

未來(lái)，隨著供應(yīng)鏈決戰(zhàn)的白熱化、出海戰(zhàn)略的多元探索以及產(chǎn)品賽道的進(jìn)一步聚焦，只有持續(xù)打磨“內(nèi)功”、精準(zhǔn)把握消費(fèi)需求并構(gòu)建差異化壁壘的品牌，才能在這場(chǎng)終極淘汰賽中穩(wěn)居牌桌，引領(lǐng)行業(yè)邁向更成熟、更細(xì)分的新階段。

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